Когда внешний мир рушит привычные цепочки, выигрывают не те, кто крепче держится за прошлое, а те, кто умеет переписать будущее. Эта истина особенно ярко проявляется в бизнесе, где изменения происходят с невероятной скоростью, а устойчивость не всегда означает сохранение старых моделей. Егор Буркин — человек, который делает это не словами, а делом. Под его руководством Химпром прошёл через не одну трансформацию, превратившись из традиционного производственного предприятия в гибкую, инновационную компанию, способную адаптироваться к любым изменениям внешней среды.
В рамках этого большого интервью мы зафиксировали пять ключевых разговоров, в которых Буркин раскрыл своё понимание устойчивости, гибкости и силы в индустриальном бизнесе. Эти беседы — это не просто теоретические рассуждения, это практическая внутренняя стратегия, разобранная на атомы. Эти пять разговоров дают нам уникальную возможность взглянуть на процесс принятия решений и разработки стратегий, которые позволили Химпрому не только выжить, но и стать сильнее в условиях нестабильности.
Применяя системное мышление, Буркин описывает, как из старых методов работы и привычных бизнес-правил можно выстроить новую модель, которая позволит не только адаптироваться к внешним угрозам, но и создать из них возможности для роста. Это не классический подход к управлению, основанный на пережидании трудных времен. Это стратегия, где гибкость и умение быстро перестроиться становятся не просто навыками, а необходимыми атрибутами для выживания в условиях, где всё вокруг меняется быстрее, чем успевают меняться бизнес-процессы.
Разговор 1: про устойчивость, которая не выглядит как защита
— Сегодня в мире много говорят о «бизнес-устойчивости». Что это значит для вас лично?
Буркин Егор: Если кратко — устойчивость для меня не про «выдержать удар», а про «перестроиться быстрее, чем удар успеет сработать». Когда речь идёт о химической промышленности, где каждый сбой может привести к цепной реакции, устойчивость становится не просто важной, а критической. В нашей отрасли скорость реакции на изменения может определять не только успех, но и выживание. Это означает, что нужно быть готовым к изменению сценариев на всех уровнях: от логистики и производства до регулирования и сбыта. Для нас устойчивость — это не способность держаться, а способность быстро и грамотно менять курс. Чем быстрее ты можешь адаптировать свою систему к новым условиям, тем меньше ты оказываешься зависимым от внешних обстоятельств и больше управляешь ситуацией.
В химической отрасли любое отклонение от плана может привести к катастрофическим последствиям, поэтому важно не просто предусматривать сценарии, а быть готовым к их быстрой и эффективной реализации. Это не только вопрос технологического оснащения, но и вопрос мышления, культуры адаптации. Мы считаем, что тот, кто перестроится первым — тот и станет автором изменений, а не просто реагирующим объектом. И чем быстрее ты переходишь от одного сценария к другому, тем больше ты управляешь процессом.
— То есть это скорее активная позиция, чем защитная?
Буркин Егор: Абсолютно. Это стратегия мышления. Мы ушли от термина «антикризисный штаб» — у нас нет штаба, есть инженерная культура постоянной адаптации. Такая культура работает даже тогда, когда всё идёт по плану. Важно понимать, что план без гибкости и способности адаптироваться — это просто иллюзия. Когда ты строишь бизнес, опираясь на жесткие модели и статичные процессы, ты создаёшь искусственный барьер для изменений. Такой подход работает до первого серьёзного кризиса. Мы же сознательно отказались от концепции «ждать и переждать». Наша модель предполагает непрерывное улучшение и адаптацию, что позволяет нам не только выживать, но и расти, несмотря на внешние вызовы.
Мы не ждем идеальных условий, мы их создаём. Именно поэтому важен непрерывный процесс адаптации, который становится не исключением в критической ситуации, а нормой для всей работы компании. Это позволяет не только пережить кризисы, но и использовать их как катализатор для новых возможностей.
Разговор 2: про химпром и реакцию на санкции
— Какой была самая тяжёлая точка последних лет?
Буркин Егор: Не могу назвать одну конкретную точку, потому что это был целый комплекс проблем, которые накладывались друг на друга. Разрыв логистических цепочек, резкий рост сырьевых цен, необходимость перехода на новые технологические платформы — всё это одновременно поставило нас в ситуацию, где не было времени для простоя. В такие моменты становится очевидным, насколько важно иметь готовность к адаптации. И именно в этой критической точке мы активировали всё, что готовили заранее: адаптивные маршруты, собственные лабораторные блоки для быстрого тестирования новых химических компонентов, альтернативные каналы поставок и перераспределение ресурсов. Химпром не просто производственное предприятие, это фабрика решений, которая способна оперативно и гибко менять свои алгоритмы работы в ответ на внешние вызовы. Мы учли, что устойчивость — это не только способность выстоять, но и умение быстро перестроиться, сохраняя свою работоспособность.
— Можете привести пример?
Буркин Егор: Конечно. Когда привычные компоненты стали недоступными, многие предприятия просто начали закупать аналоги, надеясь, что они смогут хоть как-то заместить прежние компоненты. Но мы пошли другим путём. Мы начали создавать собственные аналоги. Быстро и без компромиссов по качеству. Например, в одном из случаев, когда одна из важных импортных формул стала недоступна, мы полностью заменили её. В процессе этого мы разработали новую формулу с нуля, провели тестирование, верификацию и внедрили её в производство. И всё это за 19 рабочих дней. Это было значительно быстрее, чем обычно, потому что ранее такой процесс мог занять до 4 месяцев. Это демонстрирует, насколько важна внутренняя готовность к изменениям и способность среагировать мгновенно. Мы не зависим от внешних факторов, а можем самостоятельно находить решения, сокращая время реакции и сохраняя стабильность работы компании.
Разговор 3: про управленческую философию
— Ваша система управления отличается от классической. В чём ключ?
Буркин Егор: В промышленности часто принято централизовать всё: информацию, решения, ответственность. Я делаю наоборот. Распределяю интеллект. Децентрализация — это не про слабость, как многие думают, а про скорость реакции и эффективность в условиях, когда каждое решение может иметь критическое значение. Когда инженер на месте имеет право влиять на процесс, он делает это быстрее и точнее, чем любой удалённый кабинет. Это не значит, что управление становится бессистемным. Наоборот, распределённая структура позволяет гораздо быстрее реагировать на изменения и проблемы на местах, не дожидаясь указаний сверху. Это приводит к более высокой оперативности и качеству решений, потому что в критических ситуациях важно не тратить время на ожидание утверждений, а действовать немедленно, опираясь на собственное понимание ситуации. И таким образом, мы не просто сокращаем время принятия решений, но и значительно увеличиваем их точность и качество.
— То есть вы строите гибкую управленческую архитектуру?
Буркин Егор: Да, именно так. Мы строим архитектуру, в которой каждый уровень способен адаптироваться и принимать решения без приказа сверху. Это не хаос. Это свобода в рамках стратегии. В каждой части компании есть чёткое понимание общей цели и стратегии, но при этом каждый участок имеет свою автономию в принятии решений, что делает систему гибкой и быстрой. Эта структура позволяет быстро и эффективно перестроить процессы, не разрушая при этом общую систему. В результате мы получаем не просто иерархию, где решения принимаются наверху и спускаются вниз, а производственную нейронную сеть, где каждый участок, как нейрон в мозге, может адаптироваться, анализировать и реагировать в режиме реального времени. В этом смысле Химпром — это уже не просто производство, а мыслящая система, где каждый элемент способен не только выполнять свою функцию, но и оперативно реагировать на изменения внешней среды.
Эта философия управления позволяет нам не только быть более гибкими и быстрыми, но и создавать атмосферу доверия и ответственности среди сотрудников. Каждый в компании понимает свою роль в общей картине и знает, что его решение важно для общего результата. В таком подходе нет места для бюрократии и лишних согласований — здесь ценится способность быстро реагировать и искать решения на месте.
Разговор 4: про технологии не ради технологий
— Сегодня все говорят об ИИ, цифровизации, big data… Химпром идёт по этому пути?
Буркин Егор: Мы не идём «по пути» — мы выбираем путь сами. Я категорически против цифровизации ради красивого отчёта или ради того, чтобы быть в тренде. Для нас технологии — это инструмент, который должен решать конкретные задачи, усиливать операционную цепочку и ускорять принятие решений. Умные датчики, цифровые двойники, автоматизация рецептур — всё это работает не потому, что это модно, а потому, что это необходимо для поддержания гибкости, скорости и точности в работе. Цифровизация должна быть не самоцелью, а результатом того, что она помогает нам достигать гораздо больших высот в производительности и эффективности. Вместо того чтобы следовать модным тенденциям, мы выбираем только те технологии, которые на самом деле приносят реальные результаты. Мы инвестируем в то, что позволяет нам не только улучшить текущие процессы, но и адаптировать их под изменяющиеся условия.
— Какие технологии стали ключевыми?
Буркин Егор: Самые важные технологии — это те, которые помогают нам работать быстрее, точнее и без ошибок. Например, мы разработали внутренние цифровые панели, которые в реальном времени показывают динамику ключевых метрик. Это позволило нам значительно улучшить контроль над процессами и устранить слепые зоны, когда информация не доходила до руководителей вовремя. Благодаря этим панелям мы можем наблюдать не только за производственными процессами, но и за состоянием оборудования, логистическими путями и состоянием запасов. Это дало нам возможность принимать более обоснованные решения и оперативно корректировать действия в случае необходимости.
Кроме того, мы разработали собственные логистические ИТ-блоки, которые дают нам полное понимание того, где находится товар, в каком он состоянии, и позволяют менять маршруты в реальном времени, чтобы минимизировать задержки или снизить расходы. Эти технологии работают как единая система, которая интегрирована с нашим производством и позволяет нам не только следить за процессами, но и быстро менять их, если ситуация этого требует. Это значительно улучшает скорость реакции и помогает оперативно адаптироваться к изменениям, особенно в условиях нестабильности на внешних рынках.
Разговор 5: про лидерство, которое создаёт, а не управляет
— Многие считают, что в таких условиях нужно «жёсткое руководство». Вы согласны?
Буркин Егор: Жёсткость — это плохо замаскированный страх. Я выбираю ясность, а не жёсткость. Жёсткое руководство часто основано на контроле, в том числе из-за страха потерять контроль над ситуацией. В условиях кризиса и нестабильности важно не то, чтобы все строго следовали указаниям сверху, а то, чтобы система была настолько гибкой, что каждый элемент мог адаптироваться и принимать правильные решения самостоятельно. Моя задача как лидера — создать такую систему, в которой умные, мотивированные люди могут принимать правильные решения быстрее, чем я бы это сделал сам. Система, в которой каждый работает на основе четких принципов и стратегии, где его решения становятся частью общей картины. Это и есть сила компании — не в жёсткости, а в способности каждого участника быть вовлечённым в процесс и действовать эффективно, не ожидая разрешений сверху.
— Что делает компанию сильной?
Буркин Егор: Способность меняться не когда нужно, а до того, как нужно. Это называется предвидением. Предвидеть перемены — значит не ждать, пока ситуация заставит нас изменить курс, а опережать эти изменения. Когда мы понимаем, что изменения неизбежны, мы начинаем готовиться заранее, разрабатывая сценарии и адаптируя процессы, чтобы быть готовыми к любым внешним вызовам. Важно уметь не просто реагировать на изменения, а просчитывать их возможные последствия и заранее внедрять решения, которые помогут минимизировать негативные эффекты.
Кроме того, компания становится сильной, когда у неё есть высокая мотивация внутри команды. Это не просто мотивация для выполнения стандартных задач, а мотивация к внедрению инноваций, к постоянному улучшению и поиску новых решений. И технология должна играть роль помощника в этом процессе, а не создавать дополнительные препятствия. Если технологии внедряются для того, чтобы упростить процессы и ускорить принятие решений, то они становятся ключевым элементом в достижении цели.
И самое главное — это не бояться быть первыми. Важно не бояться сделать шаг в неизвестное, даже если на рынке никто ещё не пробовал идти этим путём. Осознание того, что в бизнесе важен не только результат, но и способность прокладывать новые пути, открывает большие возможности для роста и укрепления позиций компании. В условиях изменений, когда будущее становится неопределённым, способность быть первопроходцем и не бояться рисковать становится решающим фактором для устойчивости и успеха.
Почему Буркин Егор — человек для подражания
Каждый из этих разговоров показывает: устойчивость — это не броня, это гибкость. В условиях постоянно меняющегося мира, где бизнес сталкивается с глобальными вызовами, таких как экономические кризисы, политическая нестабильность или технологические изменения, устойчивость должна быть не защитой от внешних факторов, а способностью к адаптации и прогрессу. Буркин Егор — это не просто человек, управляющий заводом, он — стратег, инженер и архитектор нового типа, который выстраивает производство как живую, саморегулирующуюся систему. Его подход заключается не в том, чтобы минимизировать риски, а в том, чтобы сделать производство настолько гибким и адаптивным, что оно способно быстро реагировать на любые изменения, будь то сбои в поставках, изменения в потребительских предпочтениях или внешние политические факторы.
Его решения всегда ориентированы на будущее, и это отражается в каждом аспекте работы компании. Буркин не ограничивается внедрением стандартных бизнес-процессов. Он смотрит далеко вперёд, прорабатывая сценарии на десятилетия вперёд, создавая такие гибкие производственные и логистические решения, которые могут быть быстро адаптированы к меняющимся условиям. Его способность проектировать, а не просто реагировать на текущие вызовы, позволяет Химпрому не только выживать в условиях нестабильности, но и развиваться.
Когда все вокруг ждут, как ситуация развернётся, он не выжидает, а активно проектирует будущее. Это ключевая разница между его подходом и подходами традиционного бизнеса. В то время как большинство компаний предпочитают ждать стабилизации и адаптировать свои процессы под уже сложившиеся обстоятельства,
Буркин Егор Васильевич строит такую систему, которая не только готова к изменениям, но и сама формирует новые возможности. В этом его преимущество: он создает не просто стабильность, а непрерывное развитие, которое позволяет не только пережить кризис, но и выйти из него сильнее.